《네이키드 애자일 – 경영의 눈으로 애자일 바로보기》북토크 리뷰
애자일이라는 단어가 부쩍 많이 들려오는 요즘입니다. 애자일 경영, 애자일 조직, 애자일 업무 등등 애자일이라는 수식어가 안 붙는 비즈니스 용어가 없을 정도죠. 도대체 애자일이 무엇이길래 전 세계가 이토록 애자일에 열광하는 걸까요?
패스트파이브 시청점에서 최근 애자일 경영론의 비법서로 불리는 《네이키드 애자일 – 경영의 눈으로 애자일 바로 보기》의 장재웅, 상효이재 두 작가님을 모시고 네이키드 애자일에 관한 북토크가 열렸습니다. 전 세계가 열광하는 애자일, 조금 더 자세히 알아보겠습니다.
애자일이란 무엇일까?
애자일(agile)은 ‘날렵한, 민첩한, 유연한, 기민한’이라는 뜻을 가진 단어로 IT 개발 업계에서 처음 등장했습니다. 개발자들이 조금 더 유연하고 빠르게 프로젝트를 수행할 수 있도록 사용한 프로세스를 애자일 개발 프로세스라고 일컫는데요. 프로젝트를 수행할 때에 조금 더 효과적이고 효율적으로 리소스를 사용할 수 있도록 돕는 방법입니다.
고객과 개발자를 중심에 두고 소프트웨어 개발 환경을 세팅하기 때문에 개발자에 따라 개발 환경과 계획이 유연하게 변경되는 것이 애자일 프로세스의 특징입니다. 계획 중심이 아닌 ‘사람’ 중심의 유연한 프로세스로 주목받았죠. 이렇게 IT 업계에서 많이 쓰던 단어다 보니, 개발자가 아닌 직무의 사람들에게 ‘애자일’은 낯선 개념입니다.
전환시대의 우리
시대가 정말 빠르게 변화하고 있습니다. 기술, 경제, 학문, 문화 등등 여러 방면에서 우리가 기존에 알고 있던 개념을 뒤흔드는 변화가 일어나고 있죠. 특히 우리가 배워왔던 기본적인 조직문화, 조직경영 시스템에 대한 시선이 달라졌습니다. 상하 주의, 권위주의 시스템은 조직의 효율성과 조직원의 능률을 감소시킨다는 여러 연구 결과가 나오며, 권위주의에 반대하는 탈권위주의 문화의 움직임이 증가하고 있죠.
조직은 얼마나 변화했을까요?
기존의 조직 운영 시스템에 대한 시선이 변하고, 탈권위주의 문화에 대한 대중들의 인식이 높아졌습니다. 그렇다면 이런 시대의 흐름에 맞게 조직도 변화해야 하지 않을까요? 모든 것이 빠르게 변화하는 이 시대의 조직에도 새로운 방법론이 필요하다는 이론이 나오고 있습니다. 다방면의 변화를 효율적이고 유연하게 적용할 수 있는 방법, 애자일 조직 운영법입니다.
하도 애자일, 애자일 하니까 우리도 애자일 해보자
최근 본인 입으로 먼저 ‘우리는 애자일 조직이다’라고 언급하는 기업들이 있습니다. 그 기업들이 정말 ‘애자일’ 경영을 실현할까요? 조직은 달라진 것이 없는데, 애자일 조직에서 사용한다는 근무 방법이 추가됐습니다. 조직원들은 조직이 정말 변했다고 느낄까요? 조직의 본질이 변화하지 않는다면 조직원은 애자일도 추가된 업무로만 느낄 수 있습니다.
기계 혁명의 산물, 테일러리즘
과거 대부분의 기업에서는 ‘테일러리즘’이라는 조직 운영 시스템을 표방했습니다. 테일러리즘이란 인간을 교체 가능한 부품처럼 다루는 시스템인데요. 모든 절차를 매뉴얼화해 직원이 교체되어도 새로운 직원을 바로 투입할 수 있습니다. 그렇기 때문에 직원 개개인의 개성이나 창의성은 테일러리즘이 추구하는 업무 스타일에 필요 없는 요소였습니다. 이런 테일러리즘은 지금도 많은 조직에 영향을 주고 있죠.
조직 운영에서의 애자일은 앞서 말한 테일러리즘과 상반되는 개념입니다. 매뉴얼과 형식에 얽매인 테일러리즘은 하루가 다르게 변화하는 요즘 시대에 적합하지 않은 시스템입니다. 반면, 애자일 조직은 ‘매뉴얼’이 아닌 수많은 변화 속에서 살아가는 ‘사람’에 집중한 시스템이다 보니 상대적으로 변화에 유연하죠. 그렇기 때문에 최근에는 애자일 조직에 대한 니즈가 점점 더 커지고 있습니다.
그렇다면 애자일 조직은 무엇이, 어떻게 다를까요?
테일러리즘 v.s. 애자일
테일러리즘은 ‘인간은 일하는 것을 싫어하고 금전적 보상만이 동기부여가 된다’고 말합니다. 반면 애자일 조직은 ‘인간은 스스로 목표를 부여하고, 자발적인 목표 설정으로부터 동기부여를 받는다’고 여기죠.
테일러리즘은 경쟁 구도를 통한 성장을 장려합니다. 직원의 성과를 상대적인 등급을 매겨 평가하기 때문에, 같은 팀에서도 팀원들은 개개인의 성과를 내기 위해 경쟁합니다.
이와 반대로 애자일 조직은 기버(Giver)가 많아야 팀이 성장한다고 말합니다. 여기서 기버란 말 그대로 이것저것 주는 사람을 의미하는데요. 팀워크를 위해 나보다 부족한 팀원이 있다면 먼저 가서 알려주고, 정보가 필요한 팀원이 있다면 정보를 공유하는 등 기버는 경쟁이 아닌 ‘함께’의 의미를 중시합니다. 그렇게 애자일 조직은 직원이 주변의 네트워크를 얼마나 잘 서포트하며 이어가고 있는지를 평가하죠.
평가 기준, 조직 운영방식 등 대부분의 영역에서 ‘사람’이 우선시되는 애자일 조직에 있는 조직원은 자연스럽게 개인의 성과를 위한 경쟁에서 멀어지고 함께 만든 결과에 더 집중하게 됩니다. 각자의 개성과 창의성을 발휘해 팀원끼리 서로 존중하고 협업하며 시너지를 내기도 하죠. 이렇게 애자일 경영법은 조직원의 심리적 안전감을 높여주고, 조직은 더욱 더 높은 퀄리티의 결과물을 얻을 수 있습니다.
남들 다 하니까 애자일 하는 게 무슨 소용이죠?
애자일은 유행이라 도입하는 게 아니라, 현실이 바뀌었기 때문에 도입해야 하는 조직 방법론입니다. 조직이 조직원들을 이해하고, 그 조직의 실정에 맞는 방법을 설정해야 최대한의 효과를 낼 수 있습니다. 이해 없이 도입한 애자일은 조직의 효율성을 떨어트리기만 합니다. 그러므로 여러 관점에서 조직을 바라보고 분석한 뒤, 각 조직의 특성에 맞는 수준의 애자일을 도입해야 합니다. 그리고 한 번 도입해보고 실패했을 때 멈추는 게 아니라, 계속 다른 방법으로 시도해보는 마인드셋도 필요하죠. 정말 우리 조직에서 작동하는 프로세스가 어떤 건지 찾을 때까지요.
리더가 정해 알려주는 조직문화가 아닌, 직원들이 현실에서 공감하고 이해할 수 있는 조직문화가 필요합니다. 그러기 위해서는 시대의 흐름을 인정하고, 직원이 중심이 되는 애자일 조직 운영법이 도움이 될 수 있습니다.
우리도 애자일 할 수 있을까요?
애자일이 실패하는 회사는 유연한 조직문화를 ‘베끼는 것’에서만 끝납니다. 애자일 조직문화로 유명하다는 다른 회사의 홈페이지에 나와 있는 기업가치와 인재상을 베껴와 우리도 이렇게 하자고 합니다. 그리고 이제는 우리 회사도 애자일 조직의 회사라고 생각하죠.
하지만 정말 그 가치를 실현하려면 조직원 전체의 마인드셋도 바뀌어야 합니다. 조직문화를 실제로 만들어가는 것은 조직원들이기 때문이죠. 그렇기 때문에 애자일 조직 운영법은 조직과 조직원 모두의 노력이 있어야 효과적으로 실현할 수 있습니다.
애자일은 방법이 아니라 문화입니다.
조직문화를 리더들이 먼저 세팅하고 조직원들에게 통보하는 기존의 ‘top-down’의 형태로 조직문화를 주입시키는 방법은 조직원들의 반발심을 유발할 가능성이 높습니다. 제대로 된 애자일 조직이 되기 위해서는 조직원을 먼저 이해하고, 그들에게 맞는 조직문화를 세팅하는 ‘down-top’ 시스템이 더 적합합니다. 그리고 조직은 끊임없이 변화하는 유기체라는 사실을 잊지 않고, 시대의 흐름에 맞춰 계속해서 개선하고, 발전해나가야 합니다.
‘애자일 조직론’에 대한 여러분의 궁금증이 조금 풀리셨나요? 이 글을 읽고 다른 팀원들과 함께 우리 조직은 어떤지 이야기 나누어 보시는 것은 어떨까요? 우리에게 필요한 조직문화는 무엇인지, 우리 조직은 어떻게 애자일을 시작해야 할지 말이죠.
패스트파이브는 여러분의 애자일한 업무 환경을 응원합니다!
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